【事例付き】物流とロジスティクスの違いとは？役割や事業への活用方法

ビジネスシーンではよく似た言葉として「物流」と「ロジスティクス」が用いられています。

両者の違いをなんとなくは分かっていても、細かく説明できる人は少ないのではないでしょうか。

業務をまわしていくには、2つの違いをしっかり知っておきましょう。

さらにこの記事では、物流とロジスティクスの違い、役割や活用方法、SCMとの差異を解説します。

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気軽に「物流」という言葉を使ってきた人も、明確な定義まで把握していないことはあるでしょう。

以下、端的に物流の意味を説明します。

簡単に書けば、「モノの流れ」に関係するすべての過程で発生する、さまざまな活動の総称です。

小売業では生産者が商品を用意し、企業が消費者へと届けます。

そのためには、物流を組織化して、商品をスムーズに届ける構造を整えなければなりません。

物流は具体的に「保管」「輸送」「荷役」「包装」「流通加工」「情報管理」の6つの機能に分けられます。

いずれの工程も重要であり、企業にとって手を抜けない作業です。

まず「保管」は、入庫した商品を出荷まで安全に維持する作業です。

使用期限や賞味期限を管理するのも保管に含まれます。

続いて車両などを用いて、商品を消費者へと送り届けるのが「輸送」です。

またトラックなどで運ばれてきた荷物を降ろしたり、入庫したりする作業を「荷役」と呼びます。

「包装」は商品を紙などで包み込む作業です。

装飾のほか、輸送時に商品が傷つかないようにする目的も込められています。

そして「流通加工」は、荷物を均一の大きさにして輸送をスムーズにする作業です。

段ボールに決められた個数を詰め込むなどの作業が該当します。

そのほか在庫や出庫を正しく管理し、ミスを防ぐ工程が「情報管理」です。

物流の大きな目的は、「生産者から消費者に商品が着くまでの時間と空間のできるだけ溝を埋める」ことです。

当然ながら商品が完成してから消費者に届くまでには、相応の時間がかかります。

物流は可能な限りそのスピードを速めて、消費者の満足度を向上させるために不可欠な仕組みです。

そもそもいくら優良な商品ができたところで、消費者に届かなければビジネスは成立しません。

小売業を行う以上、仕入れや販売と同じくらい物流は大切な部門です。

物流でミスがあったり、時間がかかりすぎたりすれば消費者からのクレームにつながります。

物流を正しく機能させるのは、企業に求められる最低限のルールだといえるでしょう。

消費者のニーズに応えられる物流システムが整えば、消費者から高く評価されます。

リピーター獲得にもつながり、企業の売上増加にも影響を与えます。

完璧な物流システムを設けるのは長い道のりではあるものの、達成の暁には必ず企業活動にプラスがもたらされるでしょう。

物流に関連した単語として、「ロジスティクス」を聞いたことがある人もいるでしょう。

ただし定義が異なるので、混同するのは厳禁です。

以下、ロジスティクスの意味を説明します。

原材料を調達し、商品を生産して販売するのが小売業の基本です。

商品が売れたら、消費者に引き渡しをしなければなりません。

これらのプロセスを一元管理することを「ロジスティクス」と呼びます。

管理される範囲には物流の工程も含まれます。

すなわちロジスティクスは、物流よりもより広い領域を指す概念だといえるでしょう。

ロジスティクスにおける「管理」には、さまざまな意味が込められています。

在庫の過不足を把握し、適切な受発注をするのは代表的な作業です。

そのほかにも企業活動に貢献できるよう、商品の流れを最適化していくことがロジスティクスの役割です。

そのため物流が大きな意味で「活動」と呼べるのに対し、ロジスティクスは「経営管理」または「マネジメント」の一部に分類されます。

物流以上に、経営判断に委ねられている領域がロジスティクスなのです。

モノの流れは小売業を行う以上、無視できない部分です。

ロジスティクスを深く考えることでどのような影響が生まれるのか、しっかり理解しておきましょう。

この段落では、ロジスティクスによってもたらされる企業のメリットを挙げていきます。

売れ筋商品が品切れを起こしてしまえば、企業は利益が得られる機会を損失してしまいます。

商品や原材料の調達計画は、企業経営で非常に重要だといえます。

ロジスティクスが整備されれば、事前に正確な調達計画を立てられるので品切れを回避可能となるでしょう。

たとえば原材料の入荷が遅れないよう適切な個数を発注すれば、生産量が間に合うようにできます。

こうした工程が実現すれば、売れ筋商品であるにもかかわらず、顧客の要望を断ることがなくなります。

需要があるうちに、大量の商品を販売して売上向上に結びつけられます。

こうした取り組みは、販売の機会損失を防ぐだけでなく、顧客との信頼関係を構築する際にも役立つでしょう。

顧客からすれば、欲しい商品を欲しいタイミングで入手できると「特別感」を抱けます。

そして競合他社よりも自社への思い入れを強めていくので、リピーターになりやすいのです。

優良顧客を増やすためにも、ロジスティクスの強化は肝心です。

人気商品を品切れさせないことと同様に、不良在庫の削減も小売業の生命線です。

販売できる目途が立たない商品を大量に抱えていても、利益にはつながりません。

それどころか不要なコストを生み出してしまうので、むしろ損益を招くとすらいえます。

徹底した在庫管理によって、不良在庫を生み出さない努力が必要です。

ロジスティクスでは、不良在庫を抱えないための管理が可能です。

人件費をはじめとするコストが減れば、売上に大きな変化がなくても利益を伸ばせます。

ロジスティクスが有効なのは、市場のトレンドが大きく移り変わるタイミングにおいてです。

人気だった商品の需要が急減し、新しい商品に人々の関心が移っていくと、不良在庫が生まれやすくなります。

しかし、ロジスティクスが強化されていれば迅速に市場の変化にも対応できるので、不良在庫のリスクを回避できるのです。

ロジスティクスでは、物流にまつわる業務全体の効率化も目指せます。

たとえば物流の拠点が散らばっていては、それぞれの連携をとりにくくなっていきます。

情報共有ができず、ミスも増えてしまうでしょう。

また受発注から物流の流れが確立されていないと、輸送効率も落ちてしまいます。

すぐに商品が届かないと顧客の満足度は低下しかねません。

そのほか大量輸送を促進したり、倉庫内業務をシンプルにしたりするためにも、ロジスティクスの強化は欠かせないでしょう。

物流の効率化は、不良在庫とも無関係ではないテーマです。

倉庫内で行われる作業がはっきりしていれば、リアルタイムの情報を確認しやすくなるので需要のない商品を発注することが減ります。

そのほか生産コストや、材料費などの削減にもつながるでしょう。

無駄な在庫がないと、不要な保管費や移送費も抑制できます。

輸送にはドライバーも必要なので、人件費も削られます。

ロジスティクスを見直せば、短期間で増益を実現させることも不可能ではないのです。

ロジスティクスが導入されていない企業だと、在庫管理を営業が担っていることも珍しくありません。

ただし営業は倉庫内の状況を常に把握できるわけではないので、どうしても閲覧する情報にはタイムラグが生じます。

そもそも営業の仕事は自社のために顧客を獲得することです。

在庫管理に時間をかけていては本分に支障をきたすでしょう。

ロジスティクスが確立すれば、営業は在庫管理の負担から解放されて、自分の仕事に集中できるようになります。

結果的に、企業の利益も増加する可能性が高くなるのです。

実際に、ロジスティクスはさまざまな企業に成果をもたらしました。

業務体系を改善したいのであれば、事例を参考にして計画を練りましょう。

ここからは、ロジスティクスの成功事例を挙げていきます。

コンビニエンスストア展開で有名な企業です。

大手であるからこそ、輸送にかけるコストが莫大になるという悩みを抱えていました。

特に配送トラックの燃費、排気ガスなどは利益に影響していた問題でした。

そこでセブンイレブン・ジャパンはロジスティクスを導入し、輸送関係のコスト見直しを計ります。

その結果、アイスクリーム輸送の際にはエンジンをかけっ放しにせず、保冷ボックスによって商品を冷却するなどの具体策を発案できました。

こうした努力が実り、セブンイレブン・ジャパンは2010年に「ロジスティクス大賞」を受賞します。

さらにセブンイレブンでは節電を目的として、「デマンドコントローラー」を用いるようになりました。

これは常時、電力を監視できる装置であり、機器の無駄な動作を防ぎます。

デマンドコントローラーはCO2排出量削減にも貢献し、年間で実に1.4ｔもの変化が起こりました。

セブンイレブンでは電力の抑制にともない、光熱費なども削減できていると考えられています。

ファストフード業界の代表格で、幅広い分野においてロジスティクスを導入し、注目を集めました。

たとえば納品スケジュールや、カゴ車での納品は大幅な見直しが施されています。

カゴ車での納品時に荷卸しが負荷となるなど、潜在していた問題が発覚して改善されていきました。

そのほか配送トラックの走行距離を短縮したり、車両の回転率を向上させ平準化を行ったりするためにもロジスティクスは用いられています。

ロジスティクスは労働問題の解決にも貢献しています。

マクドナルドでは走行距離が伸びて、ドライバーの労働時間が長くなることが課題でした。

そうなると人件費も増えて、利益が脅かされてしまいます。

そこでロジスティクスの強化により、時間帯や曜日別で物量を平準化させ、ドライバーの労働環境を整備していきました。

その結果、マクドナルドはロジスティクス大賞で業務改革賞を受賞するなど、社会的な評価も手にしています。

かつての高度経済成長期では、大量生産・大量消費が基本でした。
すなわち作った分だけの商品を売りさばくことができたので、ロジスティクスという概念が浸透しなかったといえます。

しかし時代は変わり、日本経済には何度も不景気の波が到来しました。
そのたび消費者が購入活動を抑制するなどして、企業は大打撃を受けてきました。
そして消費者は、「本当に良いものだけを買う」「必要なものを必要なだけ揃える」という考え方をするようになります。

こうした時代では、根拠もなく大量の商品を作っても不良在庫になる可能性が高いのです。
そこで「需要と供給の量を一致させる」ことが、企業に求められるようになっていきました。
また物流を効率化して、コストを減らしながら利益を高める方法も重要視されています。

これらの目的を叶えるためには、ロジスティクスの強化が必須です。
物流の業務にあたる担当者たちは、入庫や保管などの細かい作業に至るまで無駄を排し、消費者の満足度を高めていかなければならないのです。

ロジスティクスを強化するうえで、併せて学びたいのが「SCM（サプライチェーンマネジメント）」です。

SCMとは企業の枠を取り払い、情報を一元化していこうとする考え方です。
ロジスティクスとはあくまで社内だけにあてはまる考え方であり、「自社の利益を守る」という目的が根底にありました。
それに対し、SCMは同業他社の協力が不可欠です。
原材料納品から部品、小売にいたるまで、さまざまな分野の企業が連携し、業務効率を高め合っていきます。

SCMの狙いは、現場での「スピード感向上」です。
生産や物流をスムーズに行うためには、作業を分け合っている他社との関係が肝心です。
お互いに情報を報告し合い、役割分担や指揮系統を明確にしておかなければ少しずつ作業に遅れが出ていきます。

多様化する顧客のニーズに応じるためには、わずかな作業の停滞すら命取りになりかねません。
異なる企業がまるでひとつの組織のように手を組み、連携を図るのがSCMの本質です。
企業の垣根に縛られず、指示を出したり受けたりできるのでトラブルの処理速度も改善されます。

売上を短期間で伸ばすのは難しくても、コストを削減すれば利益増加につながります。

そしてロジスティクスは、その効果的な手法として今注目を集めています。
物流だけにとらわれるのではなく、大きな視点でロジスティクスにも目を向けましょう。
商品を生産してから消費者に届けるまでの過程を統合的に考えられれば、業務効率化を果たせるはずです。

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